Kulttuuriin panostaminen on panostamista kasvuun. Kulttuuri elää arjen teoissa ja tarkoittaa myös tekemisen selkeyttä, rooleja ja raameja. Kulttuurin johtaminen on ylimmän johdon tehtävä ja edellyttää aitoa tahtotilaa ja panostuksia, mutta kasvun kulttuurissa onnistutaan vain yhdessä.
Kulttuuri on johtamiskysymys
- ja hyvällä johtamisella voi ratkaista lähes kaiken.
Kriisien uhkakuvien ja huolien aikana on tärkeää, että uskalletaan haluta kasvua.
Kasvutarinassa mukana oleminen on inspiroivaa ja motivoivaa hyvinvoinninkin kannalta.
Jos kasvulle voi rakentaa merkityksellisyyden tulokulman, se on myös vetovoimatekijä.
Kasvu on uudistumista
- ja jokaisen yrityksen on uudistuttava kestävästi pärjätäkseen tulevaisuudessa.
Arvot jäävät usein sanahelinäksi, jotka jokainen ymmärtää vähän eri tavalla. Kirjoita auki, mitä yrityksenne iskulauseet tarkoittavat arjen tekemisessä.
Jos haluat kasvaa, tee kasvusta yritykselle arvo, josta palkitaan ja jota halutaan tavoitella.
Keskustelkaa ja kirjatkaa ylös käytännön esimerkkejä siitä, miten arvot toteutuvat ja näkyvät arjessa - esimerkiksi jokaisen arvon osalta, millainen toiminta on arvon mukaista ja millainen toiminta puolestaan ei.
Kasvun lisäksi maailmaa tulisi aina ajatella yhtenä asiakkaana ja vaikuttavuutta yhtenä valintakriteerinä.
Jokaiselle tulee kuitenkin antaa mahdollisuus ymmärtää kasvun merkitys ja luoda siihen henkilökohtainen suhde.
“Meille vapaus on tärkeä arvo, jonka haluamme säilyttää. Olemme lähteneet tekemään kulttuurin eteen voimakkaasti työtä, jotta pystymme tunnistamaan mahdollistamaan käytännön tasolla, missä meidän on järkevää toimia yhdessä. Tätä on käyty läpi prosessi ja toimintatapa kerrallaan, ja tämä työ jatkuu.
Tämä on myös valintoja siitä, mitkä ovat kasvun strategian kannalta tärkeimmät kohdat, mitä se vaatii omalta tekemiseltä, mitä pitää muuttaa, ja mitä ehkä lopettaa. Tänä vaatii meiltä yhteisönä ja jokaiselta yksilönä myös kykyä astua askeleen ylemmäs omasta asemasta.
Tällainen työ ei ole koskaan hirveän helppoa. Meilläkin homma on laitettu pari kertaa hyllylle. Mutta samalla tämä nähdään välttämättömänä voimana ja merkittävänä pohjatekijänä sille, että onnistumme isoissa kasvu- ja kannattavuustavoitteissa. Tämä on kulttuurin rakentamista, ja ennen kaikkea johtamiskysymys. Se on myös sitä, että tuodaan näkyväksi ja pystytään perustelemaan myös käyttökatteen puitteissa, mistä me ponnistamme ja miksi me teemme tätä.”
Lassi Määttä & Pia Tuominen
Barona
Lue lisää: Baronassa kulttuurityö on kasvun perusta
Samu Hällfors
Framery
Lue lisää: Uudistuva yritys vie arvonsa arjen käyttäytymismalleiksi
“Kasvun kulttuuri syntyy arjen teoista, kuten yksittäisten tilausten voittamisesta tai uusien tuotteiden ja palveluiden lanseeraamisesta. Kasvun kulttuuriin vaikuttaa se, minkälaisia asiakkuuksia meillä on, millaisia kohtaamisia päivän aikana tapahtuu ja mitä kukin itse kokee työssä oppivansa. Tämä kaikki ruokkii kasvun nälkää. Henkilöstölle on annettava riittävän selkeät raamit “sivusuunnassa”, jottei kaverin tontille mennä, mutta eteenpäin kasvulle ei saa asettaa rajoja.
Jakauduimme kolmeksi osakeyhtiöiksi siinä vaiheessa, kun puheessa alkoi kuulua ‘me’ ja ’he’. Tiimit ja liiketoiminnat tulee pitää kompakteina, sillä pienempiin yksiköihin syntyy helpommin kasvun kulttuuria. Kasvun kulttuuria kannattaa ajatella luonnollisten, biologian sääntöjen mukaan. Annetaan solun jakautua luontaisesti kahtia, kun se on siihen kypsä, jolloin saadaan kaksi innolla kasvavaa uutta solua kypsymään. Da capo al fine.”
Jukka Nieminen
Beneq Group
“Vielä 7-10 vuotta sitten emme olleet juurikaan kasvaneet, ja kaikki junnasi paikoillaan. Kun rupesimme puhumaan kasvusta, henkilöstö koki asian ensin niin, että miten voidaan kasvaa, kun jo nyt on vaikeaa. Muutos saatiin aikaan, kun aloimme tehdä oikeita tekoja ja poistamaan kasvun esteitä. Rakensimme valtavan ison varaston, panostimme työkoneisiin ja työn sujuvuuteen, ja vähitellen henkilöstö huomasi, että tästä seuraakin hyviä asioita.
Asiantuntijapuolella meillä ei ollut ollut juuri mitään vaihtuvuutta, ja siksi pyöriteltiin samoja ajatuksia. Kun saimme avainhenkilöiksi ensimmäisiä voimakkaita kasvun ajureita, sellaisia henkilöitä, jotka olivat tehneet jo niitä kasvuasioita, homma lähti kunnolla käyntiin.
Kasvu syntyy systemaattisesta uusien mahdollisuuksien tunnistamisesta ja ennakkoluulottomasta tarttumisesta kasvun lähteisiin. Meillä on ollut strategiaan sanotettuna, että altistumme myönteisille sattumille. Olemme valmiita katsomaan, mistä löytyy uusia mahdollisuuksia. Tämä tarkoittaa myös matalaa hierarkiaa ja ketteryyttä. Kasvun kulttuurissa vaaditaan epäonnistumisien ja virheiden sietämistä, ja vaatii paljon johtamiselta, että näistä tulee sallittua. Se onnistuu vain, kun joka tasolla on psykologinen turvallisuus.
Arvojen ja kulttuurin pitää tukea tätä kaikkea. Viime vuonna uusimme arvot. Ne ovat meillä arvostus, rohkeus ja palo - aika paljon sellaisia asioita, jotka ruokkivat kasvutahtoa. Ja se todellakin tarttuu! Nyt painotamme kaikissa rekrytoinneissa sitä, että olemme kasvuyhtiö. Se on myös meille hakeville syy tulla meille.”
Hanna Ristola
Premix
Yrityksen brändin ja kulttuurin pitäisi olla samat, ja sidosryhmien - sekä ulkoisten että sisäisten - luottamus pitää ansaita. Kulttuuria pitää hoitaa ja ylläpitää joka päivä, esimerkin voimin. Teot ratkaisevat.
Tule ensin tietoiseksi organisaatiossasi vallitsevasta kulttuurista. Muotoile ja rakenna se tavoitteita tukevaksi. Kolmanneksi, elä sitä todeksi arjessa. Kengätön toimisto tai värivalot eivät riitä.
Kulttuuri ei ole hyvää tai huonoa, on vain tilanteeseen tai yritykseen sopivaa tai sopimatonta kulttuuria. Toimitusjohtajan tulee aidosti jakaa yrityksen arvot.
Päätä, mitkä asiat ovat sellaisia, joista ei jousteta, ja anna muuten liikkumavaraa esim. eri maayhtiöiden välillä.
Kulttuurin oikeellisuus tai vääryys määrittyy aina suhteessa siihen, miksi organisaatio on olemassa ja mitä se haluaa saavuttaa.
Yhtä oikeaa vastausta ei ole, eikä kaikkia voi miellyttää. Ihmiset voivat itse päättää, haluavatko he jäädä valitsemaasi kulttuuriin. Toisaalta uudet rekryt tietävät paremmin, mihin tulevat.
Johtajan tehtävä ei ole kertoa, mitä ja miten tehdään
...vaan mahdollistaa ihmisille oikean suunnan ja ratkaisujen löytäminen.
Yksilön vapauden ja työn merkityksellisyyden tunteen
tukeminen vaativat empatiakykyä ja arvostavaa johtamista.Yhä enemmän odotetaan yksilöä huomioivaa, empaattista ja arvostavaa johtamista.
Työlle on oltava joku isompi tarkoitus, ja sen kommunikointi on johdon tehtävä. Toki edelleen kaivataan systematiikkaa. Johdon tehtävä on luoda raamit, joiden sisällä mahdollistetaan tärkeä yksilön vapaus.
Kompleksinen ympäristö ja tilanteet vaativat kokonaisuuksien ja yhteistyön johtamisen taitoja.
Tässä ajassa korostuu yhteistyön johtaminen. Tilanteet ovat sellaisia, ettei yksi ihminen pysty niitä ratkaisemaan, vaikka olisi minkälainen osaaja. Johtajalta vaaditaan sillanrakennustyötä ja kokonaisuuden johtamista, mutta ei riitä, että on hyvä liiketoiminnan johtamisessa. Ihmisyys pitää ymmärtää, mutta silläkään ei yksin pärjää.
Kuulluksi tulemisen tunteen sekä vallan ja vastuun saamisen
mahdollistamisella luodaan itseohjautuvuutta.Ihmisiä johdetaan ja motivoidaan kuuntelemalla. Se ei aina ole helppoa kunnianhimoisille ja vähän narsistisille ihmisille, kuten johtajat usein ovat, mutta näen, että minun roolini on olla vähän haavoittuvainenkin ja saada aikaan tietoa ja ymmärrystä, jotta muodostuu kokonaiskuva ja korjaukset siitä, mitä pitäisi tehdä. Minun pitää itse kerätä paljon tietoa ja analysoida sitä, ja yritän katsoa tulevaisuuteen, mutta ei ole minun roolini tehdä päätöksiä johtoryhmässä, vaan mahdollistaa oikean suunnan löytäminen.
Ihmisten jaksamisesta huolehtiminen on oleellista.
Meillä on aina ollut sellainen kulttuuri, että tehdään työ sieltä, missä se on tarkoituksenmukaista, ja tiimi tietää itse, miten tavoitteisiin päästään. Silti, kun Covid-19 tuli ja siirryttiin täysin etämoodiin, tajusin vasta jälkikäteen, että mentiin aika lujaa. Lähtötilanteet ja arki olivat aika erilaista eri puolilla, ja varsinkin lapsiperheissä koteihin siirtyi kaikki muukin. Kahdeksan tuntia Teams-palavereissa vielä kaiken muun ohessa vaatii aika paljon jaksamiselta.
Luottamus syntyy läpinäkyvästä viestinnästä.
Läpinäkyvyys ruokkii luottamusta. Kaikkea tietoa ei aina voi jakaa kaikille, mutta kannattaa viestiä kaikki, minkä voi. Tieto kannattaa muotoilla eri kuulijakunnille sen mukaan, mitä kukin tarvitsee ja arvostaa.
Kun puhun meidän johtajille tai muille johtajille johtajuudesta, olen yleensä lähtenyt purkamaan asiaa näistä:
Engagement. Jos haluat johtaa hyvin, yrität saada kaikki mukaan siihen, mitä tehdään ja huolehdit siitä, että kaikilla on mahdollisuus tuoda suurempaan visiooon ja tekemiseen.
Empowerment. Vastuutus on tärkeä, kun suunta on päätetty.
Enablement. On johtajan tehtävä huolehtia siitä, että kaiken näköisiä vastaan tulevia barrikaadeja pystytään purkamaan.
Empathy. Vaikeita tilanteita tulee, joskus onnistutaan ja joskus ei. Johtajan täytyy pystyä ymmärtämään kunkin yksilön tilannetta.
Expertise. Johtajan täytyy ymmärtää, mistä puhuu, eli pitää olla jonkinlainen käsitys siitä, mitä tehdään. Sieltä saatavasta näkemyksellisyydestä käsin pystyy ohjaamaan ihmisiä ottamaan oikeaa suuntaa, mikä on heidän tehtävä, kun heille antaa valtaa ja vastuuta.
Timo Leskinen
Vaisala
Kaikkea tietoa ei voi kertoa kaikille, mutta kaikille pitää antaa tietoa. On väliä, miten tietoa annetaan. Sama tieto ei toimi samassa muodossa kaikille. Pidä mielessä, mitä kuulija tarvitsee ja arvostaa. Ja viesti paljon, senkin jälkeen, kun johtoryhmässä on jo kyllästytty.
Sekin on tiedon jakamista, että kerrotaan avoimesti, että esimerkiksi johtoryhmälle annetaan eri tietoa kuin muille.
Viesti, viesti, viesti. Mutta viesti myös se, että tiedon vastaanottajalla on vastuu vastaanottaa ja selvittää omaa työtään koskevia asioita.
Ihmiset ymmärtävät ja sisäistävät paremmin omalla kielellään. Varsinkin tärkeissä asioissa oma kieli on oleellisen tärkeä.
Älä jätä maayhtiöitä, toimipisteitä tai tiimejä yksin kulttuurinsa kanssa. Viesti aktiivisesti ja kehitä yritykselle yhteisiä kanavia tai työkaluja, joissa voi jakaa ja korostaa yhteistä kulttuuria. Tuo esille positiivisia tarinoita ja esimerkkejä tavoista ja kulttuurista.
Ihmiset arvostavat kollegapalautetta, jopa enemmän kuin esihenkilöpalautetta. Tietoa pitää jakaa myös kollegoiden kesken. Mieti, mitä on hyvä viestiä johdosta tai markkinointiviestinnästä, mitä taas tiimien sisällä.
Avoimuuden ja tiedonjaon kulttuurin voi tuoda näkyväksi myös arvoissa. Kirjoita auki, mikä teille on yrityksessä tärkeää. Henkilöstön on mahdotonta sitoutua johonkin, mitä ei ole aukikirjoitettu. Kirkasta, mitkä asiat yrityskulttuurissa on MUST viedä jokaiseen konttoriin tai maahan ja mitkä ei.
Otimme vahvan tulevaisuusnäkökulman ja teimme yhteisen kulttuurilupauksen.
Sanoitimme sekä arvoja että osaamisen kehittämistä, oppimista ja mielen avaamista vaativat asiat. On hyvä sanoa ääneen asioita, jotka eivät vielä ole niin vahvoja. Tämä liittyy myös diversiteettiin, siihen, arvostammeko myös sitä neljättä mielipidettä sen sijaan, että vain suvaitsisimme sen. Koko kulttuurityön tavoitteena on lisätä yhdessä ymmärtämistä, sitä, miksi tämä on arvokasta ja miksi se kannattaa tehdä. Ylin johto on sitoutunut aidosti kulttuurin rakentamiseen, ja se on onnistumisessa avainasemassa. Kulttuuria ei voi feikata.
Kasvukulttuurin rakentaminen lähtee liikkeelle oman organisaation tuntemisesta ja ymmärtämisestä: kasvukulttuuri luodaan ihmisten – ei asioiden johtamisella. Ihmisten nostaminen kasvukulttuurin keskiöön mahdollistaa työskentelemisen organisaation omista, jo olemassa olevista vahvuuksista käsin.
Vain jaettu tieto hyödyttää kaikkia. Tunnista, kuka työskentelee saman tavoitteen eteen? Luo palaverikäytännöt tai tiedon jakamisen mallit, joissa jaetaan tietoa funktioiden ja roolien yli, ihmiseltä ihmiselle, vaikkei yhteistyö operatiivisessa arjessa muuten olisikaan niin selkeää. Luottamus syntyy avoimuudesta. Esimerkiksi pienet slack-ryhmät voi avata kaikille.
Yhteisöllisyyden kokemaa on tärkeää rakentaa myös etäaikana. Epäviralliset kokoontumiset tai omien asioiden jakaminen yhdistävät. Joskus pitää nähdä myös kasvokkain.
Kun ihmiset tekevät etänä töitä, kulttuuri on vaarassa rapautua. Nyt on myös mahdollisuus tietoisilla toimilla vahvistaa kulttuuria tai rakentaa uutta!
Luo osaamismatriisi siitä, kuka osaa mitä, ja kuka osaa myös kouluttaa osaamisensa muille. Tämä on työkalu, jolla voidaan lisätä myös yhteisöllisyyttä ja sitoutumista.
Mitä kasvu tarkoittaa keskijohdolle ja yksittäiselle työntekijälle? Mitä jätetään pois, mitä tulee tilalle? Vuoropuhelu kasvusta on tärkeää. Kasvun kulttuuri on rakennettava työntekijöille konkreettisesti.
Rohkeaa kulttuuria kehitettäessä johdon esimerkki on kriittinen - ja etenkin toimitusjohtajan. Yrityksen johdon pitää uskaltaa tehdä radikaaleja ratkaisuja ja päätöksiä oikeanlaisen kulttuurin luomiseksi. Liian turvallisuushakuinen johto ei sovi tähän tehtävään.
Arjen johtamiseen työntekijätasolla vaikutat tiiminvetäjien kautta. Anna heille eväät ja opit luoda haluttua kulttuuria.
Muista johtajana osoittaa myös oma inhimillisyytesi, haavoittuvuutesi ja epätäydellisyytesi. Myös toimitusjohtaja on ihminen.
Ole tietoinen siitä, miten esimerkiksi virheiden myöntämiseen tai esimiehen kaikkitietävyyteen suhtaudutaan eri tavalla eri puolella maailmaa. Tee tietoinen valinta siitä, mitä yhtenäisyyksiä kulttuureissa pitää olla toimipisteestä riippumatta, ja mitä eroavaisuuksia sallitaan.
Yhteisellä kulttuurilla halusimme varmistaa ei paikkakuntasidonnaisen kulttuurin
ja sen, ettei osaaminen eriydy tai siiloudu, vaan on hyvää joka puolella.Pääkonttoreiden yksi ensisijaisista tehtävistä on tukea maayhtiöitä tärkeimmissä asiakas-casessa ja toiminnassa sekä tuoda tuoteosaamista ja markkinoinnin suuntaviivat. Paikalliset ihmiset taas tuntevat paikalliset tavat ja ihmiset. Yhteistyössä ihmiset oppivat samalla, että eri kulttuureissa toimitaan eri tavoin.
Jos omistajat ovat kiinnostuneita ensisijaisesti kannattavuudesta, omasta edustaan tai peräpeilistä, sillä on valtava vaikutus koko yrityksen kulttuuriin. Kasvutahtoinen kulttuuri avaa mielikuvituksen!
Tunnista, miten kulttuuri voidaan sitoa arjen johtamisen ja tekemisen pisteisiin. Tee kulttuurista osa prosessia - esimerkiksi kehityskeskustelujen, innovaatiopäivien, kouluttamisen, jatkuvan parantamisen kautta.
Henkilöstö pitää sitouttaa kokeilukulttuuriin, esimerkiksi mittareiden ja palkkauksen kautta - johtoryhmätasolta lähtien. Tee kokeilukulttuuri näkyväksi ja korosta viestinnässä, mitä saatiin aikaiseksi ja miten toimittiin kulttuurin mukaisesti.
Ruoki rohkeaa, yrittäjämäistä kulttuuria vahvistamalla organisaation sisäistä keskustelua ja juhlimalla rohkeita, pieniäkin tekoja. Myös epäonnistuneita kokeiluja pitää juhlia!
Rohkeus innovointiin ja kasvukulttuurin luominen vaatii luottamusta ja psykologista turvallisuutta. Jos epäonnistuminen koetaan alentavana tai rangaistuksena, ideoita ei jaeta ja uutta ei synny. Virheistä pitää kuitenkin ottaa opiksi.
Turvallinen ja virheet salliva ympäristö rakentuu, kun virheiden tekeminen on sallittua ihan jokaiselle.
Palkitse viikoittain paras moka, jotta kaikki oppivat olemaan keskeneräisiä ja näkemään, että myös johto on avoin.
Luo ja mahdollista nopea testausympäristö kokeiluille, joissa sallitaan myös epäonnistumiset. Innosta koko henkilökunta tuomaan keskeneräisiä ideoita pöytään ja kokeilemaan, ja pidä raamit löysinä. Ihmiset motivoituvat vapaudesta. Riko rakenteita ja malleja. Innovaatiot eivät synny johtoryhmässä, vaan ruohonjuuritasolla.
Nostimme ihmiskeskeisen kulttuurin keskiöön - sen, miten toimimme yhdessä ja muiden kanssa. Halusimme, että jokaisella on mahdollisuus vaikuttaa ja tehdä omaa työtään koskevia päätöksiä, saada tietoa ilman hierarkiaa ja että meillä kohdellaan kaikkia asiallisesti, reilusti ja iloisesti.
“Yrityksen uusina omistajina meille oli tärkeää rakentaa firma, joka on rohkea, kantaaottava ja kunnianhimoinen. Tuo ideologia oli kuitenkin vieras ja pelottava organisaatiossa, jossa linjat olivat juurtuneet syvään, työtä tehtiin vaisusti ja näkemys tulevaisuudesta oli suppea.
Yritimme aluksi löytää yhteisymmärryksen aiemman johtoportaan kanssa, mutta uusi suunta oli heille liian iso muutos. Kun lopulta vaihdoimme johdon, muuttuivat tavat tehdä asioita kertaheitolla. Heti aluksi romutimme raportointikulttuurin ja muutimme uusiin toimitiloihin. Johto siirtyi istumaan omista työhuoneistaan keskelle kaikkia muita. Puhuimme koko ajan paljon arvoista, haaveista ja tavoitteista, mutta meni kauan ennen kuin muutos alkoi juurtumaan.
Lähijohtamista tarvittiin pitkään, sillä peruutusaskelia vanhaan tapaan tehdä otettiin lähes huomaamatta heti, kun johto ei ollut mukana myötäelämässä arkea. Asiat eivät olleet monimutkaisia, mutta niiden sisäistäminen vei aikaa. Puolen vuoden alkushokin jälkeen jengi oli kuitenkin mukana uudessa tarinassa ja tekee nyt upeaa työtä yhteisten tavoitteiden eteen.”
Anonyymi Kasvuryhmän jäsen
“En aluksi uskonut, että kulttuuria tarvitsisi mitenkään dokumentoida, ja luoda pronssilaattoja seinälle pölyttymään. Yrityksen kasvaessa huomasimme kuitenkin, että kulttuurin vahvistaminen ja säilyttäminen on yksi avainasioista, koska uusia ihmisiä liittyy jatkuvasti porukkaan. Päätimme tehdä läpileikkauksen arvoista yhdessä koko henkilöstön kanssa. Tuloksena ei ole pronssilaattoja, vaan yhdessä sovittu ja todellinen toimintatapa, joka ei enää ole riippuvainen siitä, että johtoryhmämme puhuu näistä asioista.”
Petri Kairinen
Nixu
Vasta tämän jälkeen toimintamalli- ja liiketoimintamuutokset voivat onnistua.
Sanoita muutoksen merkityksellisyys ja myy se (tuote, ajatus, prosessi) ensin sisäisesti. Kulttuurin muutos on ajatusten muutosta.
Uuden äärellä sinun on saatava riittävä määrä ihmisiä innostumaan uudesta. Muutosagenttien valjastaminen innostuksen levittämiseen vauhdittaa myös kulttuurin muuttumista.
- ja sen jälkeen tuoda osaksi johtamista ja hyvinvointia.
Mieti tarkkaan, puhutko siitä, että olette muuttumassa tuotekeskeisestä organisaatiosta ratkaisumyyjäksi, tekemässä tuotteesta palveluksi -transformaatiota vai laittamassa asiakastarpeet keskiöön? Muutos saa aivan erilaisen soinnin sanavalinnoista riippuen. Sanoita myös, miksi olette muutosta tekemässä.Tee kulttuurista yhteinen asia, joka on sanoitettu ja visualisoitu kaikille yhteiseksi. Laita arjen käyttäytyminen ja pienet tavat jakoon, jolloin kaikki ymmärtävät, mistä on kyse.
Perinteinen yritys voi muuttua todella radikaalisti, kun riittää rohkeutta, näkemystä ja sitoutumista. Tahtotilan ja kulttuurin luominen läpi koko organisaation on Kasvukapteenin tärkeimpiä tehtäviä.
Parantaminen vaatii jatkuvaa työtä, joka etenee pienin askelin, kitkemisen kautta ja samaa levyä toistamalla. Kasvutavoite täytyy pilkkoa ja konkretisoida koko organisaatiolle mahdollisimman selkeäksi.
Yrityksen kulttuuri ja ajattelutapa muuttuu koko ajan. Käskyttämällä mitään ei tapahdu. Johdon pitää olla edelläkävijä ja näyttää esimerkkien kautta, miten kokeilukulttuuria viedään eteenpäin. Johdolla pitää myös olla kalenterissa aikaa tähän, etteivät kehitysideat jää huomioimatta.
Esimerkillistä, tarinallista ja kuvaile kulttuuri näkyväksi. Millaista käyttäytymistä ja millaisia arvoja kulttuurinne pitää sisällään?
Nyt yksinkertaistetaan, poistetaan siiloja ja rakennetaan kulttuuria.
Poikkeustilanne tarjoaa mahdollisuuden kulttuurin uudistamiseen, joka muuten olisi vaikeaa. Parhaimmillaan nyt voi synnyttää pitkän aikavälin kestävää kasvua tukevaa kulttuuria. Bisneksen hiljaiset ajat kannattaa hyödyntää kehittämiseen.
Kriisitilanteessa kilpailuetua voidaan luoda sillä, että hallitaan tilanne paremmin kuin kilpailija. Tässä kriisijatkumossa rakennetaan resilienttejä yrityksiä!
Ihmisten pitää kokea, että heistä välitetään. Kriisissä arvot mitataan käytännössä.
Meillä on “Puhu mulle” -malli, jossa on mukana eri puolilta organisaatiota
inhimillisistä taidoista kiinnostuneita ihmisiä.Heidät koulutetaan siihen, miten kohdataan ihmisiä. Yritämme edesauttaa sitä, että kun joku asia alkaa vaivaamaan, organisaation sisällä olisi matala kynnys puhua. Keskustelut ovat luottamuksellisia, mutta kun joku teema nousee, niin katsomme, mitä voimme tehdä. Esimerkiksi keskittymisvaikeudet nousivat Ukrainan sodan myötä, ja päätimme ottaa tähän ulkopuolista valmennusta. Jos olisimme ulkoistaneet nämä keskustelut, luulen, ettemme olisi ikinä saaneet sellaista tärkeää tietoa, mikä vaikuttaa esimerkiksi myynninjohtamiseenkin.”
“Pandemian aika toi meille ison kysyntäpiikin, ja teimme kaikkemme, että saimme pidettyä tuotannon käynnissä ja ihmiset turvassa. Jotta saatiin pidettyä yllä myös yhteisöllisyyttä, aloitimme joka aamu johtoryhmän kokouksella ja pidimme nauhoitettavan tiedotustilaisuuden aina päivän päätteeksi. Näin koko henkilöstö oli tilanteen tasalla siitä, mitä tehdään. Tilaisuudet videoitiin, jotta myös tuotannon henkilöstö pystyi katsomaan tilaisuudet.
Siinä tilanteessa tiesimme meidän merkityksen ja merkityksellisyyden tunnetta oli helppoa ruokkia, mutta nyt elämme pandemian kysyntäpiikin jälkeen hiljaisempaa aikaa. Meillä on kuitenkin tehty isot tehdasinvestoinnit. Perheyrityksessä voidaan olla aika avoimia. Olemme halunneet hyödyntää tämän hiljaisemman ajan siihen, että tehdas on ollut seis joka perjantai ja koko henkilöstöä koulutetaan. Tämä mahdollistaa heille myös henkilökohtaisen osaamisen kehittämisen ja paremman aseman, vaikka mitä tapahtuisi.”
Hanna Ristola
Premix
Etsi asioita, jotka yhdistävät työntekijöitäsi syvemmin. Tarinat syntyvät ihmisten keskuudessa, jolloin ne ovat aitoja ja ihmisten kielellä.
Jokainen haluaa kuulua heimoon, jossa on kotoisa olo, voi vaikuttaa ja kokee tulevansa ymmärretyksi. Pienet, tiiviit tiimit tuovat tasapainoa nopean kasvun muutoksille.
Ihmisiä pitää saada innostumaan, eikä vaan työskentelemään. Johto luo innostuksen ja poistaa kasvua häiritsevät esteet. Älä tee tätä yksin, vaan hyödynnä johtoryhmääsi. Johtoryhmäläiset kokevat sen usein paitsi mielekkääksi, myös tehokkaaksi.
Organisaatiokulttuurin luomisessa esimerkillä on valtava vaikutus, mutta loppujen lopuksi vastuu on kaikilla. Yksilöllä pitää olla käsitys siitä, miten itse voi vaikuttaa kulttuurin kehittymiseen ja millaisia asioita hänen tulisi kantaa kekoon.
Kulttuuri ei synny kasvukapteenin työpöydällä. Kulttuurityöhön osallistuminen sitouttaa ja oivalluttaa henkilöstöä: Mikä tekee meistä meidät?
Jokaisen yksilön pitää omaksua ja ymmärtää, että kasvua tarvitaan jo hengissä pysymiseksi - paikallaan ei voi pysyä. Tartuta kasvu koko organisaatioon ja henkilöstöön.
Pienet somistukset - samanlaiset avainkortit, materiaalit ja muut härpäkkeet - luovat identiteetin tunnetta. Käyttäkää yhteistä logoa kaikessa!
