Jokainen toimiala tulee kokemaan markkinamurroksen jollain aikavälillä. Uudistumiskyvyn pitäisi olla jokaisen kasvuyrityksen ydinkyvykkyys.
Uudistumisessa onnistuminen edellyttää omistajien ja hallituksen tahtoa, mutta kriittistä on myös, että uudistuminen ja innovaatiot ovat strategiatasolla seurattavia asioita ja kehittäminen yrityksen DNA:ssa. Uuden johtamiseen pitää olla tilaa, tavoitteet ja mittarit. Tarvitaan aktiivista tulevaisuuden skannaamista ja skenaarioiden pohtimista. Tulevaisuuskestävä kasvuyritys pohtii ja toimii jo tänään se mielessä, mitä pitää tehdä pitkällä ja lyhyellä aikavälillä ja kenen kanssa, jotta olemme olemassa ja luomme kukoistusta nyt ja tulevaisuudessa.
Hyväksy ainainen muutos
Paikallaan pysyminen on isompi riski kuin eteenpäin meneminen. Voit valita oman suhtautumistapasi tuleviin muutoksiin. On tärkeää löytää rohkeutta katsoa tulevaisuuden mahdollisuuksia.
Koko Törkee lupaus -ajattelu lähtee siitä, että katsotaan kauas ja korkealle ja uskalletaan uudistua
Markkina-aseman säilyttäminen ja kasvaminen asettavat melkein kaikille yrityksille paineen uudistua nopeammin kuin ne uudistuvat nyt
Uudistumissignaalien lukeminen ja oikea ajoitus ovat tässä kaikki kaikessa. Myös asiakasymmärrys on oleellista. Pitää hahmottaa, keitä asiakkaat ovat nyt ja tulevaisuudessa, ja mihin suuntaan he todennäköisesti menevät. Osaltaan se on myös riskienhallintaa.
Hullut asiat muuttavat maailmaa
Uudistumiseen tarvitaan totutusta poikkeavaa ja luovaa ajattelua. Nopeammin, rohkeammin ja yhdessä - meillä ei ole aikaa hukattavana.
Yrityksen tarkoituksen pitää koskettaa ihmisiä, tunnetasolla
Tarkoitusta työstettäessä tajusimme, että meillähän on yritys – voimme tehdä paljon enemmän kuin yksittäiset yksilöt. Voimme jopa globaalilla skaalalla vaikuttaa siihen, että maailma olisi parempi paikka. Muutos leviää kauttamme.
Yritykset tarvitsevat enemmän strategista ajattelua
kuin strategisia suunnitelmiaOn tärkeää katsoa kasvutavoitetta kohti ja ymmärtää, mitä sinne pääseminen tarkoittaa. Loppujen lopuksi tässä hetkessä tehdyt päätökset ratkaisevat kuitenkin paljon enemmän. Jos olisimme luottaneet vain siihen, mitä 2014 suunnittelimme näkemättä muutoksia ja mahdollisuuksia matkan varrella, niin oltaisi menty päin seinää.
Paikallaan pysyminen on suurempi riski kuin jatkuva eteenpäin meno.
10 miljoonan, 50 miljoonan, 100 miljoonan ja 500 miljoonan yritys toimii aivan eri tavalla, ja vaatii erilaista johtamista. Ketterän yrityksen kulttuuria voi pitää yllä luomalla pienempiä heimoja tai bisnestiimejä yrityksen sisälle.
Kasvu vaatii jatkuvaa uudistumista ja uusien ideoiden hakemista. Jotta kasvu olisi jatkuvaa, täytyy kasvun lähteitä etsiä koko ajan. Pidä silmät ja korvat auki. Jos kasvun lähteitä ei löydy, se on mielikuvituksen puutetta!
Uudistumistarve havaitaan helpommin yrityksen tai toimialan ulkopuolelta. Luota ulkoisiin signaaleihin, ja tunnista toimialan sisäinen muutosvastarinta. On helpompaa tehdä pientä tehostamista kuin liiketoimintaloikkia, mutta aitoon uudistumiseen tarvitset loikkia!
Muutoksen tahti on kiihtyvä ja koskee kaikkia toimialoja. Disruptio tulee ajan mittaan kohtaamaan kaikki yritykset. Tärkeää on jatkuva uusien mahdollisuuksien etsiminen ja arviointi.
Sen sijaan, että hyväksyimme paikkamme alihankkijana
Määrittelimme, millaisen muutoksen haluamme saada aikaiseksi, ja nyt otamme määrätietoisia askelia kohti teknologiakumppanuutta, tarkoituksenamme mahdollistaa tuleville sukupolville puhtaampi maailma.
arvoketjussa, päätimme itse muuttaa asiaa
Uudistuminen vaatii asennetta, hereillä oloa ja soveltamiskyvykkyyttä
Kun liiketoiminta on lähtökohtaisesti riippuvainen teknologian kehityksestä, tulee koko ajan muita, mahdollistavia teknologioita ja oma vanhenee. On opeteltava tekemään määrätietoisia ja nopeita liikkeitä tai kilpailija tekee ne ensin.
Omistajan tehtävä on vaatia uudistumista
ja siihen ei suuri osa omistajista ole vielä herännytRoolini Normetilla on nyhtää ihmisiltä ideoita ja kun ne osuvat kohdilleen, lähden viemään niiden kehittämistä eteenpäin. Rupean vaatimaan suunnitelmien konkretisoimista ja kokeilua.
Yrityksen toimintaympäristön tarkka seuraaminen ei ole koskaan ollut yhtä tärkeää kuin nyt, eikä kukaan voi yksin tietää kaikista näkökulmista kaikkea. Varmista, että myös hallituksessa on mukana eri näkökulmien ja alojen osaajia mahdollisimman laajan perspektiivin saamiseksi.
Pidä peili kädessä läpi matkan. It starts with you!
Muutoksen tulisi olla mukana koko ajan, kaikessa tekemisessä, ja hallituksen jäsenillä pitäisi olla yhteinen ymmärrys, mitä se tarkoittaa.
Uusi sukupolvi tuo uudet tavat ja mahdollistaa uudistumisen. Älä siis opeta uutta polvea vanhaan, vaan uuteen. Mikä on next level hallitustyöskentely, jotta muutos ja uudistuminen varmistuu?
Kolmen horisontin mallia mukaillen pitäisi jo katsoa sinne seuraavaan. Omistajakin vanhenee ja sen myötä riskinottokyky- ja tarve heikkenee. Olisiko aika z-sukupolven hypätä hallitukseen?
Veisikö joku toinen yrityksesi vielä seuraavalle tasolle?
Jos jotain asiaa ei ole tehty tai ratkaistu tähän mennessä, se ei tarkoita, etteikö sitä voisi tehdä. Ota rohkeasti omalle pöydällesi ratkaistavaksi haastavatkin pulmat. Niissä on se todellinen potentiaali uudistumisloikkaan ja tulevaisuuskestävään yritykseen.
Talentteja innostaa olla töissä yrityksessä, joka menee aktiivisesti eteenpäin. Oli se sitten uuden yrityksen osto tai investointeja kehittämiseen, signaalit kasvuhalukkuudesta energisoivat myös olemassa olevia tekijöitä.
Uudistuminen on elinehto
Meillä Kemppi Groupissa on aina ollut pioneeriuus DNA:ssa. Välillä tehdään mahdottomiakin kokeiluja, mutta hyvä puoli on siinä, että sieltä on syntynyt jo hienoja teknologioita. Huono puoli on, että se on aika kallista. Siinä kohtaa omistajan sitoutuminen on välttämätöntä.
Hallitus omistaa strategian
Meillä strategisia hankkeita on paljon, ja jotta niitä saadaan vietyä samaan suuntaan, pitää niitä johtaa samaan suuntaan. Hallituksen vastuut, myös strategian osa-alueet, pitää vastuuttaa. Tämä tarkoittaa sekä projektien läpiviemistä ja operatiivisen johdon sparraamista, mutta myös hallituksen sisällä yksittäisillä ihmisillä on velvollisuus ja myös valtaa viedä asioita eteenpäin hallitusten kokousten välissä.
"ST1:n strategia ja visio on olla Co2 hyvän energian valmistaja ja myyjä. Mutta kaikki uusi ja tutkimus maksaa paljon. Ilman kassavirtaa sitä ei voi tehdä. Kassavirta on vision ja strategian mahdollistaja, ja ihmiset, jotka tekevät töitä uusien asioiden parissa, ovat toteuttajia.
Nuoremmat ihmiset kysyvät, mitä firma tekee ja miksi se on olemassa. Kassavirta edustaa valinnanvapautta ja mahdollistaa vastata kysymykseen, miksi. Kun mietitte kasvua ja merkityksellisyyttä, jos voi rakentaa merkityksellisyyden tulokulman, että kasvulla on kestävä tavoite, se on myös vetovoimatekijä. Se ei välttämättä tuota kassavirtaa alkuun, mutta jos siitä voi syntyä jotain hyvää, se on voimavara. Se näkyy tuloksissa perinteisessäkin toiminnassa."
Mika Anttonen
ST1
Haastamme itseämme ajattelemaan liiketoimintaa vuosiksi eteenpäin
“Käytämme Kasvuryhmän seitsemän kohdan happotestiä Kasvuhankkeiden tunnistamiseen sekä johtoryhmän että hallituksen kokouksissa. Olemme todenneet sen hyväksi tavaksi varmistaa, että tavoittelemme muutoksia, joilla on riittävän merkittävä impakti asiakkaisiimme ja bisnekseemme. Ilman happotestiä on riskinä, että innostumme tavallisesta kehitysprojektista, ja käytämme siihen aikaa ja energiaa suhteessa hankkeen kasvupotentiaaliin.
Happotestin lisäksi olemme oppineet arvostamaan B-suunnitelmien tärkeyttä. Joitain vuosia sitten yrityksellämme oli selkeä ykköskasvuhanke, josta odotimme merkittävää kasvua ja panostimme siihen voimakkaasti. Odottamatta tilanne muuttui, ja huomasimme markkinan katoavan hankkeemme alta.
Olisimme olleet vakavissa taloudellisissa ongelmissa yrityksenä, jos meillä ei olisi ollut muita kasvuhankkeita varalla tunnistettuina ja valmisteltuna. Pystyimme nopealla reagoinnilla paikkaamaan kärkihankkeemme kaatumisen toisella. Siitä tuli meidän uusi ykköskasvuhankkeemme, ja siihen panostamalla olemme kyenneet lähes kokonaan kompensoimaan pääliiketoimintamme kutistumisen.
Nyt myös tähän hankkeen rajat ovat tulossa vastaan, ja olemme juuri pudottaneet sen pois kasvuhankelistaltamme. Olemme myös tunnistaneet happotestejä hyödyntämällä jälleen uuden ykköskavuhankkeen. Valinta syntyi pitkällisen pohdinnan tuloksena, kun haastoimme johdossa itsemme miettimään sitä, miten voimme luoda aidosti skaalautuvaa ja tekemistä mullistavaa uutta liiketoimintaa vuosiksi tulevaisuuteen. Päädyimme käynnistämään hankkeen, jossa toimintaamme viedään konevalmistuksesta prosessiliiketoiminta-alustaksi.
Ja jotta emme olisi jatkossakaan ole yhden hankkeen varassa: samalla kun uutta ykköskasvuhanketta käynnistetään, happotestestauksessa on uusia aihioita eri kehitysvaiheissa. Yksi aihioista on pidemmällä kuin muut, jonka varaan voimme pudota mikäli kärkihankkeemme ei saa tuulta alleen. Kutsumme tätä kasvun moottoriksi, joka varmistaa jatkuvuuden liiketoiminnassamme.”
Juha Kettunen
Saalasti
Jäykät ja innovaatioita tukahduttavat organisaatio- ja valtarakenteet on tunnistettu ja purettu.
Yhteinen kehittäminen ja kasvu on rakennettu sisään yrityksen kulttuuriin.
Samalla, kun pidätte yllä ja kehitätte nykyistä tuloskuntoa, näette tulevaisuuden mahdollisuudet ja investoitte tuleviin kasvuloikkiin.
Olette valmiit tekemään vikkeliäkin strategisia päätöksiä, jos ne tukevat kasvutavoitteitanne.
Panostatte skaalautuvaan liiketoimintaan ja aitoon arvontuottoon tuote- ja teknologiakeskeisyyden sijasta.
Tulevaisuuden ennakointi ja muutoksiin valmistautuminen ei ole yksittäinen projekti, vaan jatkuvaa toimintaa.
Keräätte ja analysoitte tulevaisuustietoa laajalla skaalalla, jotta näkymä olisi mahdollisimman moniulotteinen.