Radikaali uudistuminen ja innovaatiot edellyttävät uusia toimintamalleja ja toimintaympäristön tulevaisuuslähtöistä ymmärtämistä. Meriteollisuuden ohjelmistoratkaisujen ja datapalvelujen globaalilla markkinajohtajalla, NAPAlla, on molemmat palikat hallussa. NAPAn toiminnan ytimessä on vastuullisuus, joka näkyy sekä liiketoiminnassa että organisaation tavassa toimia.
“Missiomme on tehdä meriteollisuudesta turvallisempi, tehokkaampi ja kestävämpi”
Vihreä siirtymä on tuonut NAPAlle uudenlaisia mahdollisuuksia hyödyntää teknologista osaamistaan, ja 26,7 miljoonan euron liikevaihdon vuonna 2022 tehnyt yritys on osannut myös tarttua niihin. NAPAn teknologia skaalautuu laivojen suunnittelun ja operoinnin puolella toimivien asiakkaiden käyttöön, ja yrityksen ratkaisuilla vastataan haasteisiin, joita alan toimijoilla on turvallisuuden, talouden, ympäristön, sekä merenkulkua säätelevien lakien ja regulaatioiden näkökulmasta.
Kestävää kasvua tukee myös yrityksen itseohjautuvuuteen pohjautuva toimintamalli, jonka käyttöönoton jälkeen kasvussa, kannattavuudessa ja asiakastyytyväisyydessä on otettu isoja harppauksia. “Meitä draivaa eteenpäin missiomme tehdä meriteollisuudesta turvallisempi, tehokkaampi ja kestävämpi”, Mikko Kuosa kertoo. Haastattelimme Mikkoa siitä, mistä edelläkävijäyrityksen kasvu rakentuu ja millaisia oppeja matkalla on kertynyt.
Laivojen elinkaaren läpi ulottuvat ratkaisut tuovat mahdollisuuksia toimialan vihreän siirtymän murroksessa.
“Meriteollisuuden ala läpikäy vihreän siirtymän myötä suurta murrosta.
Edelläkävijät ovat pystyneet rakentamaan itselleen kilpailuetua tästä, mutta suurelle enemmistölle murros tarkoittaa haastavia ja kustannuksiltaan valtavia ratkaisuja ja sopeutumista tilanteeseen.
Vuonna 2023 voimaan astuu ensimmäinen laivojen energitehokasta operointia koskeva regulaatio, Carbon Intensity Indicator, joka velvoittaa alan mittaamaan ensimmäistä kertaa, kuinka fiksusti laivoja ajetaan. Muutos koskee niin uusia kuin vanhojakin laivoja. On vahvoja merkkejä myös siitä, että alan rahoittajat edellyttävät, että uudet investoinnit tukevat kestävyyttä. Meidän teknologiamme tukevat hyvin meneillään olevaa murrosta. Meillä on uniikki asema, koska toimintamme ja ratkaisumme kattavat laivojen koko elinkaaren suunnittelusta operointiin. Tämä luo meille paljon mahdollisuuksia.”
Tulevaisuuden uutta kasvua rakennetaan liiketoimintarajat ylittävällä toiminnalla.
“Kasvumme tulee kolmelta liiketoiminta-alueelta. Laivojen suunnittelun ohjelmistoliiketoiminta on stabiili kasvun tuoja, tosin tässäkin on näkyvissä kasvun kiihtymistä. Telakat ja insinööritoimistot käyttävät laivojen suunnittelussa pääosin ohjelmistojamme, mutta myös suunnittelun sääntöhyväksyntää tekevät luokituslaitokset ja viranomaistahot nojautuvat meidän ratkaisuihin.
Laivojen operoinnin liiketoiminnassa on suuri kasvupotentiaali, erityisesti liittyen operoinnin energiatehokkuuden optimointiin. Optimoimalla rahtilaivojen nopeutta ja reittiä merivirtojen, sään ja kohdesataman ruuhkatilanteen suhteen, pystytään aikaansaamaan jopa 20-30% polttoainesäästöt ja sitä kautta myös merkittävästi pienemmät kasvihuonepäästöt. Olemme pitkään kehittäneet tähän teknologiaa, jonka avulla pystymme tarjoamaan koko globaalille fleetille skaalautuvan mallin eikä ratkaisuja tarvitse räätälöidä kaikille.
Kolmas, ja tällä hetkellä mukavasti kasvava liiketoiminta-alue on risteily- ja matkustajalaivojen turvalliseen ja tehokkaaseen operointiin keskittyvä liiketoiminta, jossa olemme alan edelläkävijä.
Olemme lisäksi kehittäneet myös ohjelmistokonsultoinnin liiketoimintaa, joka ylittää meidän liiketoimintarajat. Erityisesti merenkulun päästövähennysten isojen ongelmien ratkaisemiseen tarvitaan enemmän laivojen suunnittelun ja operoinnin yhdistämistä. Kun täältä löydetään uusia innovaatioita tarvitsevia alueita, voimme kehittää vaikka räätälöidysti jollekin asiakkaalle ratkaisut. Näin olemme luoneetkin jo uusia liiketoimintaratkaisuja. Tässä teemme yhteistyötä myös kumppaneiden, tutkimuslaitosten, yliopistojen ja alaa ohjaavien organisaatioiden kanssa.”
Uusia innovaatioita, uudenlaista ajattelua ja yhteiskehittämistä NAPAssa tuetaan myös esimerkiksi pari kertaa vuodessa järjestettävien, kaikille napalaisille avoimien hackatonien kautta. Myös skenaariotyötä on testattu, ja alan läpileikkaavien haasteiden ratkaisemiseksi halutaan rakentaa siltoja eri toimijoiden välille. Esimerkkinä tällaisesta työstä on alkuvuodesta järjestetty risteilyalan kaikkien toimijoiden yhteinen keskustelufoorumi. “Pystyimme kaikki yhdessä hahmottamaan sitä suuntaa, mihin maailma menee, ja mitä tarvitaan. Samalla pystyimme testaamaan ja validoimaan omia hypoteesejamme.”
Kestävän kasvun pohjana on luottamuksen päälle rakennettu hierarkiaton ja itseohjautuva organisaatiokulttuuri.
NAPAssa on kerrytetty ymmärrystä omien ratkaisujen ympäristövastuullisuudesta myös esimerkiksi UN Global Compactin jäsenyyden myötä sekä SDG Ambition Accelerator-ohjelmassa. “Meidän ratkaisuilla tehdään asioita, joilla on merkitystä globaalissa mittakaavassa. Sillä, kuinka merkityksellistä meidän duuni on, on ollut iso vaikutus myös ihmisten fiiliksiin. Se on myös itselleni tosi tärkeä juttu”, Mikko kertoo.
Vastuullisuus ulottuukin läpileikkaavana teemana NAPAn ratkaisujen lisäksi organisaation tapaan kehittää ja toimia. Kuusi vuotta sitten NAPAssa purettiin hierarkia ja lähdettiin uudistamaan organisaation kulttuuria radikaalisti, ihmiset edellä.
“Takana oli vaikeampia vuosia ja kasvu oli hiipunut. Alkusysäyksen muutokseen antoi Frédéric Lalouxin Reinventing organisations -kirja. Ajatuksena oli, että rakennetaan itseohjautuvuuden filosofian päälle tukeva pohja, jolla luodaan laajapohjainen kasvuajattelu ja -tahto. Kävimme keskusteluja mm. Futuricen kanssa, ja sitä kautta pystyimme testaamaan ajatuksia siitä, miten tällaista kannattaisi tehdä.
“Organisaatiossa on valtavasti potentiaalia käyttöönotettavaksi, kun kaikki saadaan mukaan.”
Uudistumisen ja ennakoinnin kulttuurin edellytyksenä on, että pystytään luomaan autonomiaa ja että ihmiset kokevat olemassa olevan mallin haastamisen turvalliseksi. Uskon, että organisaatiossa on valtavasti potentiaalia käyttöönotettavaksi, kun kaikki saadaan mukaan.
Olemme korvanneet hierarkian luottamukseen perustuvalla mallilla, joka mahdollistaa päätöksenteon siellä, missä on näkemystä ja kokemusta. Muutos on ollut radikaali. Tämän tyyppiseen malliin ei sovellu hierarkkinen johtaminen, ja onnistuminen vaatii keskustelua ja kommunikointia. Kaiken pohjalla ja ytimessä on luottamus.”
Johtajuuden merkitys korostuu.
“Itseohjautuvassa organisaatiossa tarvitaan erittäin paljon johtajuutta. Mutta on tärkeää, että sitä ottavat ne, joilla on kyvykkyyttä ja näkemystä. Olen käyttänyt termiä Emerging Leadership. Menestys perustuu paljon sellaiseen. Kaiken ytimessä on, miten se saadaan tapahtumaan.
Yhdessä tekeminen on onnistumisen keskiössä.
Me lähdimme rakentamaan mallia yhdessä. Pohdimme ensin usean kuukauden projektissa pelisääntöjä. Mukana tässä työssä oli valtaosa napalaisista.
Ensimmäinen iso asia ihmisten arjessa oli, että he saivat päättää, mihin kolmesta liiketoiminta-alueesta lähtevät mukaan. Päätöksiä ei kyseenalaistettu. Muutoksia tuli jonkin verran. Tämän jälkeen lähdettiin ratkaisemaan, miten voimme maksimoida kasvuajattelun voiman. Kokemukseni oli, että aiemmassa funktionaalisessa organisaatiossa raja-aidat olivat ihan väärissä paikoissa. Uudessa mallissa keskeistä on, että eri toimintojen toimijat muodostavat yhdessä yksikön, jossa he ovat lähempänä toisiaan. Tällainen bisneksen yhteiskehittäminen on meillä aivan ytimessä.
Hyvät päätökset edellyttävät tiedon läpinäkyvyyttä ja johtajuutta niiltä, joilla on näkemyksellisyyttä.
Toimintamallissamme on kaksi merkittävää fundamenttia. Ensimmäinen on päätöksentekomenetelmä, joka ei perustu hierarkiaan. Päätöksiä voi tehdä kuka tahansa, kunhan kysyy neuvoa niiltä, joita päätös koskee sekä niitä, joilla on asiaan liittyvää asiantuntemusta.
Toinen on tiedon läpinäkyvyys. Jotta ihmisillä on mahdollisuus tehdä hyviä päätöksiä, heillä pitää olla saatavilla tietoa. Olemme panostaneet paljon siihen, että kaikki informaatio, jolla voi olla arvoa, on päätöksentekijöiden saatavilla.
Itseohjautuva organisaatio sopii kannattavuutta hakeville yrityksille.
“Kun otimme uuden mallin käyttöön, aika monet asiat lähtivät paranemaan nopeasti. Pääsimme takaisin kasvupolulle, kannattavuus ja henkilöstötyytyväisyys parani, asiakastyytyväisyys on ollut radikaalissa kasvussa, ja oikeastaan melkein kaikessa toiminnassa on ollut parannuksia.
Oman kokemukseni mukaan itseohjautuva organisaatio on hyvä malli kannattavuutta hakevalle yritykselle, koska ihmiset ovat itse asiassa aika tarkkoja. Malli on muuttanut oikeastaan myös muutosjohtamisen tarpeen, koska neuvonantoprosessin myötä ihmiset sitoutuvat päätöksiin pitkälti jo ennen kuin ne on tehty.”
Filosofiana on, ettei malli ole koskaan valmis. Olemmekin onnistuneet luomaan jatkuvan parantamisen mentaliteetin yritykseen. Tämä on matka. Maailma muuttuu koko ajan, ja meidänkin pitää säätää toimintatapaa ja kehittää eteenpäin katsoen”, Mikko summaa.
Lue lisää:
Edelläkävijyys vastuullisuudessa on veto- ja pitovoimatekijä ja näkyy Stalatuben tuloksessa
Sami Packalén, Stalatube: Vastuullisuus on kasvustrategiamme ytimessä
Jussi Ohlsson, Stera: Tulevaisuuden osaamista kehitetään yhteistyössä
