“Se oli ensimmäisiä Törkeitä lupauksia, joita kuulin, ja eihän tällaiseen kasvutarinaan ja draiviin voinut olla rakastumatta”, nauraa Elcolinen toimitusjohtaja Leif Backman, kun häneltä kysyy, mikä teollisuuden urakointi- ja kunnossapitosopimuksiin keskittyneessä kasvuyrityksessä aikoinaan veti puoleensa. Kokenut yrittäjä on luotsannut Elcolinen kasvumatkaa vuodesta 2019. Tänä aikana yrityskaupoista on rakentunut Elcolinen orgaanisen kasvun rinnalle tukeva kivijalka.
Osaava johto ja omistajapohja tukee seuraavaan kasvuloikkaan pääsemistä
Nopeaa kasvua ja 68 meur liikevaihtoa vuonna 2022 tehneen Elcoline Groupin Törkee lupaus on tehdä kasvuloikka 100 meur liikevaihtoluokkaan erinomaisia kunnossapitopalveluja tuottaen ja toimialansa tyytyväisimmistä asiakkaista sekä työntekijöistä huolta pitäen. Tätä lupausta tavoitellaan panostamalla niin osaavaan omistajapohjaan, johtoon kuin työvoimaankin.
Leif Backman tuli mukaan Elcolineen, kun yrityksessä lähdettiin tietoisesti rakentamaan entistä vahvempaa ja osaavaa omistajapohjaa ja johtoa, joka pystyisi viemään eteenpäin kunnianhimoisia kasvutavoitteita. Leifillä on pitkä yrittäjätausta, johon mahtuu myös neljä exitiä. Hän on aiemmin toteuttanut myös useita yrityskauppoja. Yrityskaupoista onkin kehittynyt myös Elcolinelle tärkeä kasvun moottori.
Elcoline on saanut taustatuekseen myös osaavan ja aktiivisen omistajaryhmittymän, johon kuuluvat mm. Kasvuryhmässäkin vaikuttavat kokeneet yritysjohtajat Heikki Westerlund ja Jarkko Veijalainen sekä Harri Pärssinen. Leifin mukaan osaaminen, jota he tuovat, on rahaakin arvokkaampaa. “Emme tavoitelleet pelkkää rahaa. He ovat tehneet useita isoja kasvuluokkaloikkia ja ymmärtävät kivikot ja karikot, joita näihin liittyy vaikka toimialat vaihtelevatkin. Se, että ”sisäpiirissä” on aina joku, joka vähintään tuntee jonkun, jolla on tarvittavaa kokemusta kasvun eri osa–alueilta, on valtava rikkaus meille.”
Markkinamurros vauhdittaa Elcolinen kasvua ja tukee yritysostojen roolia kasvun kivijalkana
Vaikka Elcoline on aina ollut kalleellaan kasvuun, siihen ohjaa yhä vahvemmin myös markkinamuutos. Asiakkailla on entistä laajempia ja uudenlaisia kokonaistarpeita. Elcolinelle nämä tarpeet tarkoittavat tarvetta keskittyä yhä kokonaisvaltaisempien kunnossapitopalveluiden tuottamiseen, mikä vaatii myös osaavaa työvoimaa aiempaa laajemmin. Tämä on yksi syy siihen, miksi yritysostot on valittu kasvun kivijalaksi orgaanisen kasvun rinnalle. “Vielä viisi vuotta sitten asiakkailla oli isommat sisäiset organisaatiot ja ostot tehtiin palvelulajeittain. Nyt organisaatioita on tiivistetty, ja yritykset keskittyvät yhä enemmän ydinosaamiseensa ja ydintuotteiden yhä tehokkaampaan tuotantoon. Tämän mahdollistamiseksi he haluavat kokonaisvaltaisempia palveluja”, Leif kertoo.
Kaikkien yritysten toimintaympäristö on muuttunut radikaalisti epävarmempaan suuntaan kriisien, kustannusten nousun ja inflaation myötä, mutta Leif näkee tilanteen mahdollisuutena Elcolinelle. “Olemme olleet riittävän kauaskatseisia, että tässäkin markkinatilanteessa pystymme palvelemaan valtakunnallisesti ja varmistamaan, että asiakkaiden tehtaat pyörivät 365/24/7. Se on heidän ydinbisneksensä kannalta kriittistä ja yksi meidän erottautumistekijä.
Asiakkaalle jokainen vuosihuollossa säästetty päivä on tuotantoaikaa. Isommissa vuosihuolloissa tehtaalla saattaa olla jopa 500 henkeä eri toimijoilta, meiltäkin kerrallaan jopa 150, ja kun toimijoita on monta, kokonaisuuden johtaminen pirstaloituu ja asiakasriski kasvaa. Asiakkaalle on helpompaa, että he pystyvät johtamaan läpimenoa ja lopputuotetta yhden pääkumppanin kanssa, ja me vastaamme laatu- ja aikataululupauksesta. Pystymme erilaisten hallintoprosessien avulla toimittamaan Pohjoismaissa kaikki back-up-toiminnot palvelulajista riippumatta yhdellä sopimisella, jolloin molemmilta säästyy aikaa ja voidaan keskittyä työn läpivientiin.
Olemme laskeneet, että Pohjoismaiden tasolla kokonaispalveluiden tuottamiseen tarvitaan noin 1000 henkeä. Suomessa olemme jo ylittäneet 500 hengen rajan, ja nyt pystymme tuottamaan kokonaispalvelut valtakunnallisesti”, Leif selventää.
M&A-strategia rakennettiin asiakasmuutosymmärryksen pohjalta
“Teimme kaksi vuotta sitten M&A-strategian, joka pohjaa asiakastarpeen voimakkaaseen kasvuun, mutta samaan aikaan osaajien saamiseen. Lähdimme liikkeelle asiakasmuutosymmärryksestä, esimerkiksi teknologioiden kehitykseen ja uusiin energiamuotoihin liittyvistä asioista sekä eläköitymisestä johtuvasta osaamiskadosta. Meidän alalla poistuma on suurempi kuin alalle tulo, eikä oppisopimusjärjestelmä oikein pysy eläköitymisen perässä. Peilasimme näitä asioita myös ymmärrykseen siitä, mikä teollisuus säilyy Suomessa ja Ruotsissa. Tätä kautta saimme selkeyden sille, mitä teemme ja mitä emme tee.”
Alueellinen ja palvelulajien yhteensopivuus strategiaan ja osaamisen jatkumon varmistaminen nousevat keskiöön kauppakohteiden arvioinnissa
Leif kertoo saavansa tälle hetkellä lähes joka toinen viikko myyntitarjouksia yrityksiltä, ja jo pelkästään resurssien käytön kannalta M&A-strategian olemassaolo helpottaa arkea. “Pelkkään tarjousprosessiin ja hallintoon menee niin paljon aikaa, että on ensiarvoisen tärkeää tunnistaa, onko tämä se meidän kasvuportaan seuraavan vaiheen mukainen yritys. Ei:n sanominen korostuu koko ajan. Tietysti, jos vastaan tulee kultakimpale, jota ei pitäisi tulla, voidaan tehdä poikkeama, mutta pääasiassa noudatamme M&A-matriisia. Meillä siinä korostuvat alueellisuus - haluamme kasvaa Suomessa ja Ruotsissa. Katsomme myös meille alipaineisia palvelulajeja ja tietysti taloudellisia lukuja, sitä, missä tilanteessa luopuja on. Lähtökohtaisesti haluamme, että osaaminen ei lähde oston myötä vaan meidän kanssa halutaan jatkaa yhdessä eteenpäin.
Meidän toimialalla people dd on vähintään yhdenvertainen financial, teknisen ja legal dd:n kanssa. Se, minkälaisia osaajia kaupoissa siirtyy, jotta vedenpinta toimintojen, järjestelmien ja kulttuurien välillä ei ole liian kaukana toisistaan, on tärkeää. Muuten haltuunotto- ja integraatioprosessi ja synergioiden saavuttaminen kasvaa suhteettoman pitkäksi.”, Leif kertoo.
M&A-prosessin hiominen ja seuraaminen on jatkuvasti johdon ja omistajien agendalla
M&A-prosessia on hiottu jatkuvasti, koska yrityskauppoihin haetaan skaalautuvuutta, jonka avulla myös yrityksen seuraava kokoluokkakasvuloikka tehdään. Tämä vaatii työtä ja halua oppia, kokeneilta konkareiltakin. “Olemme yliresurssoineet kolmen vuoden aikana todella paljon M&A-prosessiin, eli siihen, miten teemme, jotta M&A on aidosti orgaanisen kasvun rinnalla kehittyvä ja mitattava toiminto.
Moni yliarvioi yrityskauppoihin käytössä olevat resurssit. On hyvä huomata, että M&A-kokonaisuutta suunniteltaessa ja tehtäessä operatiivinen arkikin kasvaa. Yrityskauppa on ainakin puolen vuoden prosessi. Me olemme tehneet suunnittelua paljon itse, välillä liikaakin. Edellisen casen yhteydessä loimme haltuunottomallin. Siellä on pilkottu vastuualueet osiin ja kaikille määritellään omistaja ja aikataulu ja vähintään yksi viikoittainen läpikäyntipalaveri, jotta mennään systemaattisesti eteenpäin, mitataan ja tuetaan. Tämä on tosi tärkeää, koska kun tehdään uutta, on vähintään yhtä tärkeää huolehtia siitä perusarjesta.
Meidän M&A-prosessi on nyt siinä vaiheessa, että siitä saadaan vuoden 2023 lopussa kasvun mootttori seuraavaan kasvuloikkaan”, Leif uskoo.
Ensimmäisen Pohjoismaisen yrityskauppaintegraation onnistumiseksi tehtiin huolellisesti kotiläksyt
Viimeisen kahden vuoden aikana Elcoline on ostanut itseään isommilta toimijoilta, mikä on vahvistanut yrityksen osaamispohjaa monesta näkökulmasta, lisännyt palvelutarjontaa ja kiihdyttänyt vastuullisuustekoja.
Marraskuun 2022 lopussa Elcoline toteutti ensimmäisen pohjoismaisen yrityskauppansa, kun yhtiö osti ruotsalaisen Maintpartner AB:n koko liiketoiminnan. “Ennen tätä käytimme vuoden sen opiskeluun, miksi yritykset epäonnistuvat kun lähtevät ensimmäisen kerran ulkomaille. Meillä oli kriteerinä, että meiltä lähtee joku riittävän osaamisen ja innon omaavista avainhenkilöistä sinne expatiksi kulkemaan rinnalla. Elokuussa toinen pääomistaja, Jere Räisänen, muutti perheineen Ruotsiin. Emme edes yrittäneet viedä meidän ”erinomaisuutta” sinne vaan kuljetaan haltuunottoprosessissa ihmisten rinnalla ja huolehditaan, että yhteenliittymiseen liittyvät asiat, tavat ja järjestelmät tehdään oikea-aikaisesti ja annetaan siihen riittävä aika.”, Leif summaa.
Tulevaisuudessa Elcolinen tavoitteena on olla Pohjoismaiden markkinajohtaja, jolla on tyytyväisimmät asiakkaat ja henkilöstö
Panostaminen asiakasmuutosymmärrykseen ja kasvun rakentaminen palvelemaan asiakkaiden muuttuvia tarpeita näkyy Elcolinen liiketoiminnassa yritysostoprosessin kehittämisen lisäksi muutenkin. “Meillä on laitettu asiakkaat keskiöön, ja keskitymme tulevaisuudessa asiakkuuksien hallintaan ja asiakasymmärryksen prosessiin. Tähän liittyen olemme rakentaneet avainyhteistyökumppanien kanssa malleja olla mukana jo tehtaiden suunnittelun suunnittelussa, koska voimme tuoda aidosti lisäarvoa valmiin tehtaan olosuhteisiin sekä käytön aikaiseen tehokkuuteen ja tuotantoaikojen optimointiin.
Osana vastuullisuusstrategiatyötä teimme vuonna 2022 ympäristöstrategian pääasiakkaidemme kanssa, jotta voimme varmistaa, että asiakkaat onnistuvat ympäristötavoitteidensa saavuttamisessa. Nyt ymmärrämme, mitä asiakkaat tekevät ja mitä vastuullisuus tarkoittaa heille arjessa, ja tämä on perustana seuraavaksi tehtävälle vastuullisuusstrategian kehittämistyölle.
Olemme myös nostaneet asiakkaan turvallisuustoiminnot keskiöön, ja esimerkiksi palkitsemismallissamme turvallisuushavainnoista palkitaan. Asiakkaat ovat olleet tästä todella tyytyväisiä.”
Tyytyväisiä asiakkaita ei synny ilman tyytyväisiä työntekijöitä, ja palkitsemismalli liittyy myös johtamismallin kehittämiseen. Tähänkin Elcolinella panostetaan. “Eivät osaajat ihastu meidän logoomme vaan kyllä heille on tärkeää, millaisia ihmisiä meillä on töissä tiimeissä ja millaista meillä on töitä tehdä”, Leif toteaa. Siksi vuonna 2023 Elcolinessa pistetään päälle uusi kasvuvaihe myös henkilöstö- ja kulttuuriasioissa.
Leifin oppeja yrityskaupoista
Varaa aikaa.
Kun yritykseen liittyy iso määrä uusia osaajia, on tärkeää, että osataan hyödyntää ja arvostaa erilaisuutta tavoissa ja kulttuureissa. Siihen pitää varata aina enemmän aikaa kuin suunnittelee.
Suunnittele myös järjestelmäintegraatiot jo etukäteen.
Kaupoissa siirtyy lähtökohtaisesti usein erilaisia järjestelmiä, ja integraatioihin tarvitaan ajallisesti ja rahallisesti resursseja, jotta ihmiset pystyvät ensimmäisen viikon jälkeen jatkamaan työtä ilman, että aina pitää opetella täysin uusi järjestelmä. Jos asioita ei tehdä suunnitellen ja panostaen niin, että järjestelmät mahdollistavat hommien toimivan, ei voi olettaa, että niin käy. Tähän ei koskaan varata liikaa aikaa.
Day One aloittaa ensimmäisen kvartaalin tutustumis- ja oppimisjakson.
Olemme lähteneet erityisesti ostettavassa yrityksessä siitä, että ensimmäisen kvartaalin aikana keskitymme niihin asioihin, jotka eivät muutu - perusasioihin ja oppimiseen - ja toisella kvartaalilla lähdetään hakemaan synergiaa. Näin vähennetään myös niitä huolia, joita ihmisillä aina on, kun joku muuttuu.
Ota sisäpiiriin mukaan osaamista.
Viimeisestä opista yrityskauppoihin liittyen on kiittäminen Kasvuryhmän kokeneita yritysjohtajia, jotka toimivat nykyään myös sijoittajina. On hienoa, että olemme saaneet heidät hallitukseen ja advisoreiksi. On rikkaus, että on moniosaajien verkko tässä sisäpiirissä.
Lue lisää: Kasvuryhmäläisten oppeja kansainvälisistä yrityskaupoista
