ICT-palvelutalo Elmo on alansa halutuimpia työnantajia ja yhteistyökumppaneita, mutta yrityksen tie Tampereen puhelin Oy:stä tähän pisteeseen on vaatinut melkoisen muutosmatkan. Tätä matkaa vuodesta 2015 saakka johtanut Janne Aaltonen uskoo, että kuunteleminen ja kuulluksi tulemisen kokemuksen mahdollistaminen ovat välttämättömiä asioita asiakaslähtöisen ja itseohjautuvan organisaation johtamisessa.
Pitkän Nokia-uran tehnyt Janne aloitti vuonna 2013 silloisen Tampereen puhelin Oy:n kehitysjohtajana. Yrityksessä oli jo vuosia etsitty keinoja ja lääkkeitä tehdä strategian keskiöön nostettu muutos teleoperaattorista ICT palvelutaloksi. Jannen tavoitteena oli kehittää tiiminsä kanssa palvelut, jotka ICT palvelutalo tarvitsee.
2003 perustettu Tampereen Puhelin oli käynyt läpi vaikeita vaiheita ja taistellut jopa selviytymisestä vaikean kassakriisin seurauksena. Näistä selviytyminen ja nouseminen vaati kriisijohtamisen työkaluja ja erittäin tiukkaa kontrollia ja kuria. Vaikka akuutista kriisistä oli selvitty, yrityksessä toimittiin yhä kuin kriisiyrityksessä.
Uuden ICT-palvelutalon palveluihin ei vielä kuulunut IT-palveluja, ja kehittyvien palvelujen sovittaminen vanhojen toimintamallien ja asiakassegmenttien päälle oli kivuliasta. Strategiassa ei ollut vielä pystytty kirkastamaan erottautumistekijöitä voimakkaasti kilpailluilla IT-ulkoistusmarkkinoilla.
Kun samoihin aikoihin Jannen kanssa palkattu uusi myyntijohtaja lähti ja Janne sai vuoden 2015 alussa vastuulleen myös yrityksen myynnin johtamisen, hän lähti selvittämään, miksi 2013-2014 uudistetut ja kehitetyt palvelut eivät lähteneet myymään.
Ongelmien tunnistamisesta toimintamallien uudistamiseen
“Minulla on tapana hakea tietoa ja kysellä, haastaakin, jotta pystyn muodostamaan kuvan kokonaisuudesta. Hakeuduin tarkoituksella oman organisaation ulkopuolisten myynnin osaajien luokse ja hain tietoa ja kokemusta myynnin johtamisesta ja periaatteista. Opin, että myyntiin pätee pyhä kolmiyhteys: Määrä x suunta x laatu. Ymmärsin, että meillä oli merkittäviä ongelmia näissä kaikissa. Kaiken päälle myyntitiimissä oli huono ilmapiiri.
Jotta yrityksen strategiamuutos puhelinoperaattorista ICT-palvelutaloksi onnistuisi, oli selvää, että tarvittiin muutoksia vanhoihin toimintamalleihin. Esimerkiksi myynnin palkitsemismallien piti tukea paremmin uusien palvelujen myyntiä oikeille kohderyhmille, ja myyjien osaamisen kehittäminen oli tärkeää. Meillä oli myös paljon tiedonkulkua ja työn tekemistä haittaavaa hierarkiaa. Pääsin viemään nämä havainnot hallitukselle, ja sieltä tuli tuki lähteä viemään uudistumista eteenpäin”, Janne kertoo. Hallituksen rooli ja tuki on ollut Elmon muutoksessa keskeinen myöhemmissäkin vaiheissa.
Jannen johdolla myynnin strategiaa ja malleja lähdettiin rakentamaan uutta strategiaa paremmin tukevaksi, ja samalla myyntitiimiä uudistettiin. Toimintatavat ja tiimin henki paranivat nopeasti, ja vuoden 2015 aikana yrityksessä tehtiin enemmän myyntiä kuin koskaan tätä ennen. “Syksyllä 2015 minut nostettiin toimitusjohtajaksi”, Janne kertoo.
Asiakaskokemuksen mestariksi panostamalla henkilöstökokemukseen
“Vuonna 2015 saimme strategiatyötä tehdessä ydinoivalluksen, että meillä olisi mahdollisuus lähteä rakentamaan talosta Suomen it-palvelujen asiakaskokemuksen mestaria. Siinä kaikki lähtee henkilöstökokemuksesta. Jos se ei ole kunnossa, se näkyy asiakkaan palvelukokemuksessa.
Olin ollut pitkään Nokialla, jossa on ihan mahtava kulttuuri. Olen myös aktiivisesti mukana erilaisissa verkostoissa. Juttelin paljon modernien kulttuurien softa-talojen, kuten Futuricen ja Vincitin johtajien kanssa. Heillä johdon toimintatapa oli rentoa, ja yrityksissä ihmiset olivat iloisia, naurettiin paljon, ja työ oli inspiraation lähde. Meillä taas oli paljon konflikteja, siiloutumista ja syyllistämistä. Tämä johtui paljolti historian taakasta ja perinteisistä toimintatavoista, joita tämän alan suurilla palvelutaloilla on. Niissä vallitsee ajatusmaailma yrityksestä tuotantokoneena, ja tehokkuuden takaamiseksi asiakkaat pakotetaan omiin toimintamalleihin. Näimme, että meillä oli mahdollisuus lähteä haastamaan tätä mallia ja tehdä asiat aidosti toisin, asiakaslähtöisesti”, Janne kertoo.
Ihmiset ja kulttuuri keskiöön
Yrityksessä tiedostettiin jo muutoksen alussa, ettei Tampereen puhelin ollut valtakunnallisesti toimivan IT-palveluita tekevän asiakaskokemuksen mestarin nimi, mutta Janne koki, että ennen nimimuutosta olisi tärkeintä tehdä suurempi muutos yrityksen toimintatavoissa eli muuttua ensin sisäisesti. Tampereen puhelimessa toimittiin hierarkkisesti, prosessikeskeisesti ja ylhäältä johdettuna.
“Nostimme ihmiskeskeisen kulttuurin keskiöön - sen, miten toimimme yhdessä ja muiden kanssa. Halusimme, että jokaisella on mahdollisuus vaikuttaa ja tehdä omaa työtään koskevia päätöksiä, saada tietoa ilman hierarkiaa ja että meillä kohdellaan kaikkia asiallisesti, reilusti ja iloisesti. Vasta, kun olimme saavuttaneet tämän, oli nimimuutoksen aika. Meistä tuli Elmo vuonna 2018”, Janne avaa polkua nimimuutoksen takaa.
Brändiuudistuksen myötä muutettiin myös fyysisesti uusiin, moderneihin tiloihin. “Kysyimme henkilöstöltä, millaiset tilat he haluavat, ja olemme panostaneet viihtyisyyteen.” Tämä näkyy myös panostuksena työtä jouhevoittaviin työkaluihin. “Meillä oli aiemmin asiantuntijan kannalta paljon puuduttavaa käsityötä järjestelmien kanssa. Olemme pyrkineet minimoimaan tämän ja ottaneet käyttöön modernit CRM:t ja ERP:t. Kaikki järjestelmät myös integroidaan yhteensopiviksi. Vaikka näihin joutuu investoimaan paljon, olemme nähneet sen tärkeäksi ihmisten työtyytyväisyyden kannalta.
Panostamme myös henkiseen hyvinvointiin. Me olemme kaikki ihmisiä, ja on tosi tärkeää, että ymmärrämme toisiamme, ja että meillä voi avata omia tuntoja tarpeen ja halun mukaan myös työyhteisössä. Meillä on yli toimintojen ja työn tekemisen menevää harrastetoimintaa ja esimerkiksi työpsykologi on ollut toimistolla pari päivää vuodessa. Olemme toivoneet, että kaikki varaavat ajan, jos on mitä tahansa, mistä haluaa keskustella”, Janne kertoo konkreettisia esimerkkejä siitä, miten kulttuurityö näkyy henkilöstön arjessa.
Kontrolloidusta ja ylhäältä johdetusta matalan hierarkian Teal-organisaatiomalliin
Elmon kulttuurin muutos ei tarkoittanut vain panostuksia työhyvinvointiin ja työkaluihin vaan aito uudistuminen näkyy myös radikaalisti yrityksen toimintatavoissa. “Toimitusjohtajan kannalta on ehkä helpompaa, että on johtoryhmä, mutta samalla se hidastaa kaikkea. Me lopetimme perinteisen johtoryhmän vuonna 2017, ja olemme madaltaneet organisaatiota. Meillä on johtoryhmän sijaan verkostoja, jotka katsovat tiettyä teemaa. En ole itse näissä mukana, mutta pidän avainhenkilöiden kanssa kahdenvälisiä keskusteluja. Olen myös paljon paikalla ja saatavilla sparraamaan ja auttamaan.
Aiemmin meillä oli valtaa ja kontrollia ylhäällä ja tietoa säädeltiin. Esimerkiksi myynti ei päässyt tuotannon datoihin eikä tiennyt tuotannon kustannuksia. Myyntijohtajan rooli oli sitten jakaa tietoa eteenpäin ja esimerkiksi kertoa, millä hinnalla jotain voitiin myydä.
Olemme päässeet tuosta itseohjautuvuuteen, ja läpinäkyvyyttä ja valtaa on viety ihmisille. Nyt meillä on niitä iloisia ihmisiä ja meitä suositellaan alan sisällä. On hienoa, että ihmiset päättävät eikä johto ylhäältä käsin. Kyllä fiksut ihmiset osaavat tehdä fiksuja päätöksiä itse, mutta tämä edellyttää, että heillä on oikea tieto. Siksi meillä on panostettu paljon viestintään.
Meillä tiimien ja tiiminvetäjien vastuulla oli tehdä suunnitelmat siitä, mitä missäkin tiimissä tehdään seuraavan puolen vuoden aikana sekä paljonko siihen budjetoidaan. Hallitus hyväksyi nämä sellaisenaan. Kun suunnitelmat ovat omia eivätkä jonkun toisen tekemiä, on niihin myös helpompi sitoutua.
Kulmakivi kaikelle on ollut asiakkaat ja ihmiset. Toimimme ns. Teal-organisaatiomallilla, jossa on tärkeää, että jos jotain päätetään, konsultoidaan ja keskustellaan niiden kanssa, joihin asia vaikuttaa. Meillä tietoa jaetaan myös kuukausi-infoissa ja aina, kun tulee uusi asiakas, pidämme tietoiskuja, joissa käymme asiakkuuden yhteisesti läpi. Näillä estetään myös siiloutumista ja varmistetaan yhteistyö ja tiedonkulku yli toimintarajojen.
Seuraavassa vaiheessa mennään kohti itseohjautuvaa lean-organisaatiota, koska tämän kokoluokan yrityksessä tarvitaan myös prosessiryhtiä. En kuitenkaan halua hajottaa itseohjautuvuutta.”
Henkilöstökokemus ja asiakaskokemus houkuttelevat osaajia ja rakentavat alan halutuimman yrityksen brändiä
“Jokainen yritys sanoo olevansa asiakaslähtöinen, mutta meille se on ykkösprioriteetti, kun tehdään päätöksiä”, Janne kertoo.
Patria on yksi asiakkaistamme ja päätösprosessissa lähteä asiakkaaksemme heitä miellytti erityisesti meidän toimintatapa ja kulttuuri. Heille oli tietysti riski ostaa tuntemattomalta toimijalta, ja he kysyivät, voisivatko haastatella elmolaisia siitä, millaista täällä oikeasti on. Annoimme heille pitkän listan ihmisiä, joille soittaa, ja sen jälkeen he totesivat, että eihän tämä ole kulttuuri, tämähän on kultti. Kun dokumentoimme arvojamme ja kulttuuriamme kultt(uur)ikirjaan, lisäsimme sulut nimeen tämän johdosta ”, Janne sanoo pilke silmäkulmassa.
Jannen oppeja itseohjautuvan ja hyvinvoivan organisaation johtamisesta
Tunnista ja muuta vanhan mallin mukaiset toimintamallit joka tasolla.
“Kun muutosta tehdään, pitää aktiivisesti yrittää haistella, mitkä ovat sellaisia legacy-juttuja, jotka vain roikkuvat historian takia mukana. Meillä näitä legacy-löydöksiä on tehty jatkuvasti muutosmatkalla. 2020 mm. oivalsimme, että meidän talouden seuranta oli vielä vanhasta mallista, eikä meillä enää ollut edes sellaisia palveluja, jotka löytyivät tuloslaskelmasta. Toiminnanmukaistaminen järkevöitti tätäkin.”
Kuuntelun ja kuulemisen osoittamisen taidot ovat välttämättömiä.
“Ihmisiä johdetaan ja motivoidaan kuuntelemalla. Yritän olla tietoisesti pihalla, kunnes saan jutusta kiinni. Se ei aina ole helppoa kunnianhimoisille ja vähän narsistisillekin ihmisille, kuten johtajat usein ovat, mutta näen, että minun roolini on olla vähän haavoittuvainenkin ja saada aikaan tietoa ja ymmärrystä, jotta muodostuu kokonaiskuva ja korjaukset siitä, mitä pitäisi tehdä. Minun pitää itse kerätä paljon tietoa ja analysoida sitä, ja yritän katsoa tulevaisuuteen, mutta ei ole minun roolini tehdä päätöksiä johtoryhmässä vaan mahdollistaa oikean suunnan löytäminen. “
Oivallusten saamiseksi tarvitaan myös tilaa ajatteluun.
“Luen ja haen paljon tietoa ja aistin ja hakeudun verkostoihin ja keskusteluihin toimialojen yli. Yritän ottaa myös aikaa ajatteluun, vaikka siihen ei aina olekaan arjessa mahdollisuuksia. Mutta usein oivalluksia tulee, kun on mahdollisuus ottaa aikaa ja nähdä kauempaa.”
Artikkeli on julkaistu aiemmin osana Johdon agendalla -artikkelisarjaa.
Lue lisää:
Baronassa kulttuurityö on kasvun perusta
Jussi Ohlsson, Stera: Tulevaisuuden osaamista kehitetään yhteistyössä
