Miten Valio kasvaa ja uudistuu, Annikka Hurme?

Olen huomannut, että on vaarallista katsoa elintarvikemarkkinaa ja tuotekehitystä ainoastaan elintarvikkeiden näkökulmasta. Sen sijaan pitää lähestyä asiaa laajemmin ja katsoa myös muita aloja. Esimerkiksi: mitä designissä tapahtuu, mihin Marimekko on menossa, mitkä ovat Yhdysvaltojen uusimmat elokuvat, ja mitä muuta meissä ihmisissä tapahtuu. Todelliset uutuudet syntyvät siitä, ettei asiakas vielä tiedä eikä osaa kertoa, mitä tarvitsee.  

Innovatiivisuuden ja uudistumisen pitää olla jaettua läpi organisaation 

Valio on täysin suomalaisten maidontuottajien omistama yritys. Usein luullaan, että se on este kasvulle ja innovatiivisuudelle, mutta totuus on päinvastainen. Meille innovatiivisuus ja uudistuminen ovat kiinni arvopohjassa, ja se käydään läpi kaikkien organisaation tiimien kanssa. Mitä innovatiivisuus ja uudistuminen tarkoittaa tuotannossa, jossa pakataan maitoa? Mitä se tarkoittaa controller-toiminnassa, jossa katsotaan lukuja? Entä miten arvopohja näkyy uusissa tuotteissamme? 

Vierastan ajatusta, jossa seurataan vankkumatta johtoryhmän ennalta päättämää linjaa. Johtamisjärjestelmä ei voi olla sellainen, että noudatamme orjallisesti hallituksen ja johtoryhmän vuosikelloa. Uudistuvan ja innovatiivisen organisaation strategia vaatii väljyyttä päätöksentekoon, sillä se mahdollistaa ketteryyden. 

Osaamista kannattaa hyödyntää myös ydinliiketoiminnan ulkopuolelle 

Ydinliiketoimintamme vakaus on mahdollistanut meille uudenlaisen kasvun ja investoinnin, myös riskien ottamisen. Omistamme yhdessä pohjoismaisen biokaasuyritys St1 Biokraft AB:n kanssa Suomen Lantakaasu Oy:n, joka muuttaa lannan ja elintarviketjun jätteet kiertotaloustuotteiksi. Tavoite on pienentää sekä liikenteen että ruoantuotannon hiilijalanjälkeä ja samalla parantaa suomalaisten maatilojen toimintaedellytyksiä.

Olemme myös enemmistöomistajia kasvipohjaisia tuotteita valmistavassa Oddlygoodsissa. Oddlygood on kasvanut kansainväliseksi toimijaksi erityisesti yrityskaupoilla. Oddlygoodin tarina sinänsä on mieletön – omistajinamme suomalaiset maidontuottajat ovat halunneet satsata kasvipohjaisiin tuotteisiin, sillä he ovat nähneet, kuinka pitkälle Valion osaaminen voi yltää.

Kansainvälistä brändiä ja menestystarinaa ei rakenneta vain omin avuin

Oddlygood on brändistä lähtien poikkeuksellinen. Kun Oddlygood lanseerattiin vuonna 2018, moni tuntui olevan sitä mieltä, ettei noin tyhmää nimeä voi kukaan ottaa. Me kuitenkin tiesimme, että meillä on ylivoimainen tuote ja meillä on osaamista sen kehittämiseen. 

Jos haluaa rakentaa kansainvälisen brändin ja luoda kansainvälisen menestystarinan, se, miten on aiemmin tehty ja rahoitettu, ei enää riitä. Siksi päätimme yhtiöittää Oddlygoodin 2021. Mukaan tullut rahoittaja mahdollisti entistä nopeamman kasvun. Oddlygoodin kansainvälistymisessä on ollut ensiarvoista myös oman rajallisuuden tunnistaminen. Suomen paras myynti, markkinointi ja viestintä eivät välttämättä ole niitä, jotka osaavat tehdä saman Britanniassa, Saksassa tai Espanjassa. Joskus isolle tai uudelle markkinalle mentäessä osaaminen kannattaa myös ostaa sieltä. 

Uusiin avauksiin ei voi ihastua ydinliiketoiminnan kustannuksella

Valiolla on 13 tehdasta Suomessa, jotka pyörittävät meidän ydinliiketoimintaamme. 40 prosenttia valmistamistamme tuotteista menee vientiin. On valtavan ihanaa tehdä Oddlygoodin kaltaisia uusia juttuja, mutta vähintään yhtä tärkeää on ydinliiketoiminnasta huolehtiminen. Uusiin avauksiin ei voi ihastua ydinliiketoiminnan kustannuksella.

Haluamme, että jokainen tehdas ja jokainen liiketoiminto tietää, miksi he ovat tärkeitä sille, että Valion strategia toteutuu. Meillä on valtavan menestyksekkäitä ja rakastettuja brändejä, kuten Valio voi ja Kuohukerma. Niitä ei voi brändätä ja markkinoida samalla tavalla kuin Oddlygoodia, sillä niillä on oma tunnistettava kädenjälkensä.

Ulkopuolinen haasto päivittää johtajan osaamista

Kohtaamiset erilaisten ihmisten kanssa sekä uuden tiedon vastaanottaminen ovat mielestäni kehittäneet osaamistani johtajana. Pidän esimerkiksi huolen siitä, että minulla on aina ohjattavana pro gradu -työ joltain uudelta alalta. Graduja ohjatessani kohtaan itseni yhä uudelleen siitä näkökulmasta, että nyt tietojani täytyy päivittää. Yksi strategisen markkinoinnin gradu oli sellainen, että tipuin jo analyysivaiheessa kärryiltä. Nykyään kyseisen gradun tekijä on professorina Ranskassa. Opinnäytetyöt ovat opettaneet minulle, kuinka tärkeää on jättää aikaa kohtaamisille, kuuntelulle ja reflektoinnille.

Olen myös huomannut, että erilaiset tuotteet ja brändit vaativat johtajikseen erilaisia temperamentteja. Osaaminen voi olla sama, mutta esimerkiksi epävarmuuden sietokykyä vaaditaan, kun ympärillä olevat ihmiset ja media kyseenalaistavat uusia tuotteitamme.

‍